重返马来西亚放弃代理商模式、自设公司的，从2023年以来以价格换市场取得一定成效。

但这剂猛药同时带有一些副作用。部分马来西亚小规模经销商表示，目前放弃（还有想放弃的）与合作，主要原因是价格倒挂之下销售受阻无法承受亏本阵痛。

经销商举例，比如在售1匹空调给经销商的批发价格是750令吉，而TCL自己在电商（TikTok Shop）销售的价格可能是700令吉甚至更低，这样一来经销商不仅无利可图，甚至可能会产生卖一台亏一台的现象。

价格换市场的策略，确实对迅速抢占市场份额有一定的成效，但这同时也等于把另一条路堵上了——在价格倒挂、利润被挤压时，小经销商、小规模综合卖场与合作或终止。出现这种现象的原因是什么？

TCL价格换市场是必然的逻辑

从TCL的角度看，用价格换市场是必经之路。TCL重返市场，需要在短期内快速打造品牌认知推高销量，并且需要修复、构建渠道关系。尤其是渠道建设，需要用时间和信任换空间。

对而言，通过自营平台，社交电商和头部渠道，在短期以较低成本获取流量与交易，这契合“先占位、后提利”的打法逻辑。

不过，这种策略的弊端是牺牲一些小经销商利益，并且在渠道下沉方面品牌触达会受到一定的影响。

马来西亚家电零售市场较为特殊，多是由家族企业经营多年，很多经销商虽然规模不大，但经营时间少则十几年，多则几十年。他们以熟人构建的社区生态模式对于品牌触达、品牌美誉度、售后服务等有一定的影响。如果部分小经销商流失，对TCL的终端服务能力与消费者体验将会产生影响。

经销商用利润换市场是必然的逻辑

对任何经销商来说，获取利润是他们的底线。如果出现卖一台亏一台，不仅无法竞争，还会削弱经销商的整体优势，理性的反应就是退出。

当消费者看到经销商同样的产品比自营价格高时，可能会下意识为经销商贴一张“价格高”的标签。这对经销商来说，宁可放弃与合作，也不愿意背负这张标签。因此，放弃是小经销商的必然选择。

TCL现象不是个案

其实，出现的问题并非个案，很多中国品牌初期进入马来西亚都会采取类似的策略。

一方面，他们需要快速开拓渠道，另一方面用价格杠杆换取市场份额，必然会与渠道下沉产生价格矛盾。这种供应商与经销商之间的“渠道内卷”会给小经销商的合作信心带来打击。

虽然自营渠道依靠价格可能会推动销量上涨，但这暴露出在马来西亚存在的短板：

一是与小经销商的合作关系维护不足。小经销商单纯从销量来看，有一定的规模局限性，但他们的优势是在社区、城镇周边对用户的影响是长期而持续的。尤其是对品牌在本地的触达和售后影响力不可忽视。

因为这种体量的经销商有多年的历史，他们是完全基于熟人社会构建的商业模式。与小经销商争利，表明在与小经销商的合作分寸把握不到位。忽略了这一点，导致合作分寸把握失衡。

二是凸显产品单一阅读市场能力弱的短板。实际上，不少供应商都会通过自营，由于价格较低的确推动了销量的增长。但不同的是，其他品牌会以差异化产品来平衡零供关系，线上专供和线下专供是不同型号的产品。

比如，A型号的1匹空调只给线下经销商销售，供应商在网上销售型号不同功能有别的B型产品，既能兼顾经销商的渠道和销量，也能推动市场份额持续做大。

有经销商表示，重返马来西亚市场两年多时间，但在理解市场、产品矩阵方面，和竞争对手相比，还存在不足。他们最应该深入了解小经销商以及渠道下沉时用户需要什么。应该学会通过产品、渠道和利益平衡各种关系。

重返马来西亚市场，可以理解TCL的心情。他们想要按下市场快进键，需要多种通路快速获取份额。毕竟，马来西亚3300万的人口基数，增长空间是可以想象的。如果不加速，很可能市场份额被同行稀释。只是，我们认为在发展的过程中，应该兼顾小经销商、倾听大经销商的声音。

扩张不是单纯市场占位，而是一个与经销商、平台、消费者共同构建的生态系统。

TCL来说，如何在扩张与共赢之间找到平衡，是对TCL管理层智慧与远见的真正考验。